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從10年到3年，再到“零磨合”，看新乳業(yè)內(nèi)生增長如何持續(xù)加速
近年來，伴隨著中國企業(yè)家的成長和成熟，越來越多的企業(yè)開始通過“守正出奇”的經(jīng)營哲學(xué)完成自我進(jìn)化。作為國內(nèi)乳制品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一，新乳業(yè)通過并購整合戰(zhàn)略造就從總部到各子品牌的穩(wěn)健增長，堪稱乳制品行業(yè)以“守正出奇”之道實現(xiàn)外延式發(fā)展的典范。
在過去的幾年，新乳業(yè)旗下各子品牌更是迎難而上，在疫情之中顯示出扎實的經(jīng)營作風(fēng)和強(qiáng)大的盈利能力；而新乳業(yè)對不同子品牌“因地制宜”的整合方法及“出奇制勝”的變革手段，更成為消費(fèi)震蕩之下業(yè)內(nèi)少有的積極景觀。
逆勢蛻變者——南山乳業(yè)
2015年，恰逢我國液態(tài)奶、乃至整個乳制品行業(yè)洗牌重構(gòu)的關(guān)鍵時期。彼時，由于整個市場價格戰(zhàn)愈演愈烈，中小企業(yè)不僅要面對外部激烈的市場競爭，同時在提高產(chǎn)品質(zhì)量方面也面臨著巨額投入的壓力。不少中小乳企將面臨生死考驗，而陷入虧損泥潭的湖南本土知名品牌——南山乳業(yè)（下稱：南山），也從未如此迫切地需要“白衣騎士”的出現(xiàn)。
好消息是，新乳業(yè)的入局很快便破解了“迷局”。公開數(shù)據(jù)顯示，并購后短短三年，南山就迅速扭虧為盈。近幾年，疫情對乳制品行業(yè)的供應(yīng)鏈上下游都帶來了巨大挑戰(zhàn)，消費(fèi)環(huán)境的變化也讓乳企的生存和發(fā)展變得充滿不確定性。但即便如此，2021年、2022年內(nèi)，南山銷售及利潤均實現(xiàn)了持續(xù)良好的增長。
而這種“水面風(fēng)波魚不知”式發(fā)展的背后，是新乳業(yè)在奶源保障、食品安全管理、設(shè)備升級、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品迭代創(chuàng)新、激勵機(jī)制組織升級及文化引領(lǐng)等方面對南山進(jìn)行的全方位賦能。
并購后，新乳業(yè)對南山的食品安全管理進(jìn)行了全面管理優(yōu)化。南山是湖南省內(nèi)首家獲得“中國優(yōu)質(zhì)乳工程”認(rèn)證的品牌。此外，新乳業(yè)也先后投入資金對南山原有的設(shè)備進(jìn)行升級改造，引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)設(shè)備，生產(chǎn)灌裝、包裝等均實現(xiàn)了全自動化數(shù)字化操作，大幅提升了生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì)。
需要特別強(qiáng)調(diào)的是，從上游賦能到死守品質(zhì)生命線，這就是新乳業(yè)“守正”思維的具體體現(xiàn)——盡管消費(fèi)行業(yè)近幾年“輕裝上陣”之風(fēng)盛行，但新乳業(yè)卻從未動搖過其深耕全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略。
據(jù)了解，近幾年，新乳業(yè)不僅陸續(xù)將初心、24小時鮮奶、活潤、今日鮮奶鋪等明星產(chǎn)品加入到南山產(chǎn)品體系中，同時還對保留的老品進(jìn)行了換代升級，結(jié)合本地特色進(jìn)行屬地化產(chǎn)品創(chuàng)新。最新數(shù)據(jù)顯示，主打長沙本土風(fēng)味的“南山老酸奶”實現(xiàn)了量級增長；聚焦本地特色，打造本地化的“網(wǎng)紅產(chǎn)品”小白袋、大單品南山冰淇淋酸奶也都收獲不俗市場反響。
銳意進(jìn)取者——夏進(jìn)乳業(yè)
在祖國的大西北，有一家乳企以更加銳意的“零磨合”之勢與新乳業(yè)實現(xiàn)極速協(xié)同，更讓業(yè)界驚嘆于“區(qū)域品牌的天花板再一次被打破”。它就是寧夏知名乳品品牌——夏進(jìn)乳業(yè)（下稱：夏進(jìn)）。
據(jù)了解，并購后的第一年，夏進(jìn)乳業(yè)營收從14.5億元增長到17.5億元，同比增長18%；凈利潤增長更超過20%。到2022年，夏進(jìn)乳業(yè)進(jìn)一步達(dá)成“五年倍增”的階段性經(jīng)營目標(biāo)，憑借連連佳績成為新希望投后整合管理的標(biāo)桿企業(yè)之一。
一直以來，夏進(jìn)都是以常溫為主，但低溫占比很小，導(dǎo)致自身長期陷入常溫產(chǎn)品同質(zhì)化競爭中；此外，夏進(jìn)以中低端基礎(chǔ)產(chǎn)品為主，產(chǎn)品毛利率較低，受原奶等原材料成本的影響很大，產(chǎn)品的附加值不高，更沒辦法形成很好的競爭壁壘。
與南山略微不同的是，新乳業(yè)對夏進(jìn)更傾向于戰(zhàn)略層面的整合、賦能。由于夏進(jìn)本身就是大區(qū)域內(nèi)的強(qiáng)勢品牌，具有得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，新乳業(yè)需要做的是讓夏進(jìn)的發(fā)展方向更清晰，中短期戰(zhàn)略目標(biāo)更明確。
2022年，新乳業(yè)對夏進(jìn)開展了新一輪的投資建設(shè)，具體包括：擴(kuò)充產(chǎn)線，從年產(chǎn)能34萬噸擴(kuò)展到46萬噸以上；智能倉儲的建設(shè)上，新建現(xiàn)代化倉儲立體庫；環(huán)保項目，利用清潔能源、新建設(shè)施等措施打造綠色低碳工廠；奶源建設(shè)上，塞上牧場二期萬頭牧場建設(shè)已全面施工，預(yù)計2023年上半年投產(chǎn)使用；在產(chǎn)品端，在鮮戰(zhàn)略指引下，氣泡酸奶、今日鮮奶鋪等系列低溫產(chǎn)品上市銷售，豐富了產(chǎn)品線，夏進(jìn)的低溫開始盈利，常低溫雙驅(qū)動發(fā)展。
最新數(shù)據(jù)顯示，夏進(jìn)的常溫產(chǎn)品毛利實現(xiàn)了進(jìn)一步提升，其中塞上牧場、賀蘭山爵品等特色產(chǎn)品已逐步形成銷售規(guī)模和品牌效應(yīng)。此外，新乳業(yè)在發(fā)揮其原有常溫的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化和提升其低溫業(yè)務(wù)占比，進(jìn)入體系后，夏進(jìn)不僅常溫業(yè)務(wù)保持較好增長，低溫業(yè)務(wù)也實現(xiàn)了盈利，正所謂“做長長板，補(bǔ)齊短板”。
一系列的內(nèi)部提效和重大布局，夏進(jìn)在銷售規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、外阜尤其陜甘市場上都收獲了階段性成果，更為“五年倍增”戰(zhàn)略的后三年打下了堅實的發(fā)展基礎(chǔ)；而在寧夏核心市場的輻射帶動下，新乳業(yè)也率先謀得在陜甘再造增長的機(jī)會，進(jìn)而在全國挖掘更多市場潛能?？梢哉f，雙方在這場整“天作之合”中，都實現(xiàn)了屬于自身的又一次價值突破。
堅實見證者——琴牌乳業(yè)
在新乳業(yè)體系內(nèi)，對公司長期并購戰(zhàn)略理解最深的品牌之一，應(yīng)該就是琴牌乳業(yè)（下稱：琴牌）。據(jù)了解，琴牌公司前身是青島市奶業(yè)總公司，距今已有六十多年歷史，如今以青島為核心，銷售半徑輻射山東省內(nèi)多個地區(qū)。2002年，琴牌被新乳業(yè)收購，是后者全國并購戰(zhàn)略制定之初最早收購的區(qū)域乳企之一。
在漫長的“修煉期”中，新乳業(yè)一直沒有放棄對于琴牌的整合、改造；由于琴牌的低調(diào)，新乳業(yè)也恰如其分地將“慢工出細(xì)活”做到了極致。也正是在近十年的“厚積”之后，琴牌終于迎來“薄發(fā)”。
據(jù)了解，目前，琴牌在青島市的低溫乳制品市占率位居首位。琴牌團(tuán)隊在新希望乳業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)下，銷售收入從2013年的1億多增長至目前超過6億規(guī)模，盈利超過3000萬，并始終保持了收入和利潤的高速增長。值得注意的是，即使從基數(shù)較大的2016年起算，此后5年的收入復(fù)合增長率超過25%，凈利潤復(fù)合增長率更超過30%。
如今，在新乳業(yè)“鮮戰(zhàn)略”之下，琴牌繼續(xù)鞏固青島市民生活中不可或缺的優(yōu)質(zhì)乳品提供者定位，成為城市型乳企最具成長性的企業(yè)之一。而作為老字號品牌，琴牌也在新乳業(yè)的體系中與新的消費(fèi)趨勢成功對接，將“新鮮，新潮，新科技”的品牌調(diào)性融入到產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈管理、營銷策略等各環(huán)節(jié)，最終成功撬動消費(fèi)者的“新奇感”，在品牌觀念相對固化的乳制品行業(yè)展現(xiàn)出“大象起舞”的革新姿態(tài)。
據(jù)了解，針對現(xiàn)階段本地的主力消費(fèi)人群，琴牌在新乳業(yè)的引領(lǐng)和支持下依次推出了24小時系列鮮奶，初心酸奶、活潤酸奶、娟姍牛奶等諸多新產(chǎn)品，滿足年輕人“嘗鮮”，總部明星產(chǎn)品的加入優(yōu)化了琴牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時，琴牌還發(fā)力區(qū)域特色產(chǎn)品，孵化酸奶工坊，青島老酸奶，山海牧場等產(chǎn)品，不斷拓寬品類邊界，讓消費(fèi)者能夠在熟悉的品牌中選擇到和時代趨勢保持一致步調(diào)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
如何對一個收購時間長達(dá)二十年的“老伙伴”進(jìn)行穿越行業(yè)周期式的長期賦能，新乳業(yè)通過琴牌給到了行業(yè)一個答案。
子公司反哺——新乳業(yè)內(nèi)生增長迅猛
以上三個品牌案例，是新乳業(yè)長期并購項目運(yùn)營發(fā)展情況的縮影。據(jù)統(tǒng)計，第二輪并購策略貫徹至今，新乳業(yè)旗下多家子公司也成功扭轉(zhuǎn)虧損局面。其中，琴牌花10年時間扭虧為盈，到南山只有3年時間扭虧，再到夏進(jìn)的“零磨合”期，新乳業(yè)通過投后管理實現(xiàn)高效運(yùn)營的時間越來越短。
據(jù)了解，在并購策略上，新乳業(yè)一直堅持三項原則，從能否契合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景、能否增強(qiáng)公司的核心能力、能否提升公司、用戶和投資人的價值幾個方面全面考量，選擇優(yōu)質(zhì)標(biāo)的并購整合，實現(xiàn)“少走彎路”。
為充分發(fā)揮各區(qū)域品牌的本地特色和創(chuàng)新能力，新乳業(yè)在“鮮戰(zhàn)略”的統(tǒng)一指引之下，堅持“1+N”發(fā)展模式，在強(qiáng)化主品牌的同時，建設(shè)矩陣式品牌架構(gòu)，各個品牌在母品牌“新希望乳業(yè)”下獨(dú)立運(yùn)營，在共享管理、技術(shù)、營銷、文化、供應(yīng)鏈等資源的情況下，實事求是地制定不同的競爭和發(fā)展策略。
用新希望乳業(yè)董事長席剛的話說，“不是簡單的做加法，并購后要產(chǎn)生更大的價值，產(chǎn)生乘法的效應(yīng)。”
不難看出，新乳業(yè)在投后管理上已經(jīng)形成了一套可復(fù)制的方法論，這背后的寶貴經(jīng)驗和資源積累已經(jīng)構(gòu)筑起同類型企業(yè)難以企及的護(hù)城墻。
而至于如何在行業(yè)整合并購中做到“守正出奇”，這便是最好的詮釋。
轉(zhuǎn)載于：快消君
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