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排隊退卡，關店150家，春節(jié)最慘巨頭為何敗走中國？
文/ 金錯刀頻道
過了今天，還有兩天就是大年三十。
每年春節(jié)前，中國人的消費力就能給全世界上一課，全國各地山姆人山人海，購物10分鐘，排隊一小時起步。
(資料圖片)
河南胖東來新店開業(yè)，各地的粉絲把創(chuàng)始人于東來團團圍住，成了大型粉絲見面會。
這幾天，家樂福也陷入了排隊盛況，不過排隊的理由卻相當魔幻。
家樂福深陷倒閉傳聞，人們擔心購物卡中的錢花不出去，開始連續(xù)幾天跑到家樂福掃貨，連貨架都搶空了。
“聽說快倒閉了。在家樂福的會員卡已經(jīng)有一年沒用，就想在最后一天把余額花光?！?/p>
家樂福站出來辟謠，宣稱公司會持續(xù)深耕中國市場，請廣大消費者不信謠、不傳謠，理性消費。
話雖然這么說，但去年一整年，家樂福一直沒停下關店的腳步。
家樂福在亞洲規(guī)模最大的旗艦店，北京中關村家樂福也正式關門歇業(yè)。
單從輩分上看，家樂福中國堪稱不少本土品牌的“教父”，被業(yè)內(nèi)人士評點為零售業(yè)的“黃埔軍?！?，在中國學徒無數(shù)。
從背景上看，家樂福是歐洲最大零售商，世界第二大零售連鎖集團。
一直躺贏的家樂福，沒想到在這個春節(jié)拿到了“又慘又虐”的劇本。
家樂福犯了三大“致命錯誤”，也徹底把勝利送給了對手們。
供應鏈之敗：
2015年之前，竟沒有一家配送中心
2010年7月，西安一家家樂福率先撐不下去關店。
這是家樂福第一次關閉在中國的門店。
但當家樂福開始出現(xiàn)關店危機時，永輝超市才剛剛從福建擴張至北京。當時的門店毫無設計可言，大紅色的招牌帶著一種土氣。
而大潤發(fā)也一直走農(nóng)村包圍城市的低線城市策略，也對家樂福構(gòu)不成威脅。
家樂福開業(yè)時在中國人眼中，是一種相當高級的賣場購物模式。
跟見慣了門口的菜市場和小超市比起來，在很多人的記憶里，大賣場超市=家樂福。
在某種程度上甚至影響到中國都市居民的生活方式：周末坐班車去家樂福逛超市，在門口吃一頓肯德基。
巔峰時候，家樂福中國有門店數(shù)量達到319家，營收超過500億元。
而家樂福之所以王者變青銅，是率先在供應鏈上栽了跟頭。
別看家樂福在中國已經(jīng)成為巨頭，但既沒有自己的供應系統(tǒng)，也沒有建立自己的配送中心和物流。
高高在上的家樂福，物流體系一直是由供貨商將貨品直接送到超市，供應商處于相對弱勢。
當時，家樂福內(nèi)部相當清楚這個情況，但并沒有引起足夠重視，甚至在采訪時驕傲的說：“家樂福不需要建立配送中心，所有商品均由供應商直接送至家樂福門店倉庫。”
誰在暗中做了這件事？
是當時土里土氣的福建超市永輝。
永輝當時在生鮮供應鏈端通過買斷、直采等方式，在生鮮領域打的家樂福毫無喘息之力。
舉個例子，永輝在生鮮采購上，省去所有中間環(huán)節(jié)，直接找漁民進貨，并連夜送到超市，為此還專門組建了一支采購大軍。
采購農(nóng)產(chǎn)品時，永輝干脆把生產(chǎn)也包了，向農(nóng)民提供種子、化肥和先進農(nóng)具，最終產(chǎn)品保底收購。這保證了永輝在任何季節(jié)都能及時供應新鮮、低價的蔬菜瓜果。
在這背后，永輝是下了血本的。
比如它花1.2億建的物流中心，前期投入雖高，此后的運輸成本卻降到了最低。拿捏住成本，就掌握定價權(quán)，永輝的生鮮價格比菜市場還低。
業(yè)內(nèi)人士告訴刀哥，“永輝在國內(nèi)能做到這個地步已經(jīng)是供應鏈扁平化的高手了。”
避開競爭是最聰明的競爭。
這時候的競爭對手，都先后意識到了供應鏈的重要性，大潤發(fā)搞定了生鮮供應鏈產(chǎn)地直采，沃爾瑪采用供應商送至全國配送中心模式。
但唯獨家樂福，并沒有及時補足供應鏈和物流上的短板，而是選擇保持現(xiàn)狀，以至于10年來都“躺平”度日 。
2015年之前，家樂福竟沒有一家配送中心。
2015年后，家樂福才開始學習沃爾瑪?shù)哪Ｊ剑瑢?4個城市商品采購點重組為6個大區(qū)采購點，把門店的采購和運營分離。
而恰恰是沒有物流配送中心和庫存模式，讓家樂福付出了巨大代價。
供貨速度慢既影響購物體驗，別家的超市既便宜又新鮮，家樂福這時眼看著競爭力被層層削弱，卻又根本無法在短時間內(nèi)迅速建立起供應鏈體系。
生鮮配送的出現(xiàn)，幾乎要了家樂福的命。
轉(zhuǎn)型之?。?/strong>
三次轉(zhuǎn)型，把弱勢暴露無遺
接二連三的關店，中國市場給家樂福上了現(xiàn)實一課。
曾經(jīng)不思進取的家樂福也開始了自救之路，但三次轉(zhuǎn)型，卻把自己弱勢暴露無遺。
先說最“不爭氣”的電商轉(zhuǎn)型，幾乎是轉(zhuǎn)了個寂寞。
2014年，大潤發(fā)上線飛牛網(wǎng)，心情沉痛地希望可以趕上最后一班車之時，家樂福還在不緊不慢地開始著手線上措施，一年后才慢悠悠上線“家樂福網(wǎng)上商城”。
因為他們認為，業(yè)績下滑不過是因為現(xiàn)在的消費者太懶了，只要能送貨上門，肯定能自救成功。
但問題是，當時家樂福送貨實在太慢了，北京地區(qū)最快能次日送達，用戶需購買129元才享受包郵，這時候天貓和京東，已經(jīng)做到了百元以下就包郵。
時間價格都已經(jīng)輸了。
新零售轉(zhuǎn)型，又轉(zhuǎn)了個“四不像”。
為了調(diào)整業(yè)態(tài)，家樂福覺得過去的大賣場太重了，得搞點年輕人喜歡的便利店。
2014年在上海推出“Easy家樂?！北憷?，試圖以自己大賣場的低價成本優(yōu)勢，搶占社區(qū)便利店生意。
然而，因為缺乏經(jīng)驗和鋪墊，5年過去，Easy家樂福只開在了上海和無錫，門店勉強維持在40家左右。
被外界點評外“四不像”，既不像超市也不像便利店，模糊的定位使得業(yè)績平平。
最后，家樂福選擇投靠蘇寧，依然自身難保。
2018年，家樂福負債為138億元，已經(jīng)陷入資不抵債的境地。
這時候，家樂福把自己的中國業(yè)務46億賣給了蘇寧，不是大賣而是賤賣；是價格腰斬再腰斬后的折上折。
很多人又對家樂福燃起了希望，它的規(guī)劃也很有誘惑力：
表面看起來，這是一個完美的“生意”——快消一直是蘇寧的短板，蘇寧線下超過6000家蘇寧小店可與家樂福門店聯(lián)合，完善最后一公里配送網(wǎng)絡，解決物流問題。
但根據(jù)蘇寧發(fā)布的歷年財報來看，蘇寧易購幾乎自身難保。主營業(yè)務從2014年至今一直在虧損，連虧8年。
2021年，蘇寧易購虧損了433億，堪稱年度虧損王。
到了2019年，家樂福已經(jīng)一蹶不振，以2.8%市場份額排在大潤發(fā)、華潤萬家、沃爾瑪、永輝之后。
過去幾年，人們都知道家樂福在中國的業(yè)務每況愈下。
而三次轉(zhuǎn)型自救失敗，人們才發(fā)現(xiàn)家樂福中國的衰敗程度遠遠超過想象。
體驗之?。?/strong>
最不起眼的細節(jié)，被吊打的最慘
最關鍵的問題是，過去的家樂福到底是怎么賺錢的？
答案是：家樂福表面上是超市，實際上是“頭號包租公”。
家樂福的賺錢方式，主要靠向供貨商收取名目繁多的費用——通道費，入場費、堆頭費、促銷費，這些最早就是家樂福帶進中國的。
過去，中國很多傳統(tǒng)超市都是在用包租公的模式去做零售，其實都是家樂福的學徒。
這個盈利模式有個前提，就是超市銷量必須足夠牛X。
因為這時品牌是相對處于弱勢地位的，只有交了進場費的才能入場，交不起的只能眼睜睜看著自己被擠出去。
但在競爭對手越來越多的情況下，家樂福失去了非去不可的理由。
重壓之下，曾有供應商聯(lián)名投訴：
家樂福進店費用高，采購主管“很霸道”且?guī)滋煲粨Q，一般家樂福會收取供應商營業(yè)額的13%，加上17%的增值稅和進店費、促銷費，這些費用幾乎占到產(chǎn)品成本的四成。
康師傅率先抵制家樂福，其他供應商紛紛響應，很多產(chǎn)品撤出家樂福。
河南本土超市胖東來，后來就沒這么干。
超市內(nèi)大部分貨品都是自采，比例能占到80%，再憑借著自己巨大的銷售量和超高的周轉(zhuǎn)率，牢牢拿捏了議價和定價能力。
家樂福不光失去供應商，同樣也失去了消費者。
家樂福早年的“員工手冊”這樣寫道：“我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心?！?/p>
但家樂福超市的購物體驗，卻一年比一年糟糕。
反而胖東來后來居上，口碑好，就是因為看透了這個財富密碼。
擺放在貨架旁的放大鏡；為不同人群提供的7種購物車；無理由退換貨服務；公示出的消費者投訴意見，各種看得見和看不見的細節(jié)上，胖東來都在暗中發(fā)力。
在這些最不起眼的細節(jié)上，家樂福被吊打的最慘。
甚至對顧客“無理由”的包容，假如買到的瓜，吃了一半覺得不甜，也可以拿來退。
懂服務，待人以誠，對客人好，客人愿意復購，胖東來幾乎把整個許昌的零售生意都拿捏住了。
許昌人說， 整個許昌只有周二不堵車，因為那天胖東來不營業(yè)。
結(jié) 語：
沒人會在躺著掙錢的時候搞創(chuàng)新和改革。
20年前的家樂福，最受地方政府歡迎的外資企業(yè)之一，無論在哪個城市開店都能享受到諸多特權(quán)，最好的位置，最低的租金。
但如今，除了法國和拉丁美洲，家樂福幾乎在其他地區(qū)的業(yè)務都陷入了困境。
在關店前，大媽推著購物車準備去家樂?！皳炻保鎸χ湛帐幨幍呢浖?，顯得如此茫然。
與其說顧客拋棄了家樂福，不如說家樂福根本沒有認真去經(jīng)營中國用戶，也很長一段時間沒有正視中國對手。
因為服務從來不是附加題，而是生死題。
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