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市值破千億、跨國收購 安踏離耐克阿迪還有多遠(yuǎn)？
安踏離耐克阿迪還有多遠(yuǎn)
2019年初，中國體育用品公司安踏體育(2020.HK)經(jīng)歷了幾件大事：市值破千億;營收破200億;對(duì)歐洲體育巨頭Amer Sports(亞瑪芬體育)的收購進(jìn)入尾聲。
對(duì)于安踏所在的中國體育用品行業(yè)來說，8年前的產(chǎn)能過剩危機(jī)和隨之而來的行業(yè)震蕩暫成過去時(shí)，行業(yè)進(jìn)入上升期。目前，安踏已是行業(yè)里市值最高的公司，1235億港元的市值(1051億人民幣)，是李寧的5倍，特步的10倍，361度的38倍。
營收和增速方面，安踏的勢(shì)頭也更迅猛。它是本土體育用品公司里唯一一家2014年起一直保持雙位數(shù)高增長的公司。曾經(jīng)的老大李寧雖然走出了危機(jī)，但增長勢(shì)頭明顯不如安踏，361度增長平平、特步2017財(cái)年?duì)I收甚至出現(xiàn)下滑。
跨國收購是市場對(duì)安踏的關(guān)注焦點(diǎn)。2018下半年，以安踏為主的財(cái)團(tuán)以371億元的價(jià)格，向芬蘭體育集團(tuán)Amer發(fā)起收購。這場交易若順利完成，將是中資在體育用品領(lǐng)域的最大規(guī)模收購案，這場收購亦被看作美的收購庫卡后中國企業(yè)最重要的一場跨國收購。
安踏的增長得益于中國消費(fèi)者開始購買更多體育休閑及專業(yè)服飾，也緣于公司主動(dòng)對(duì)抗行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，重塑戰(zhàn)略：它全面轉(zhuǎn)型做零售，大幅改造店面;將主品牌定位于高性價(jià)比，抓住大眾消費(fèi)者;同時(shí)用多品牌策略占領(lǐng)細(xì)分市場。
但創(chuàng)始人兼董事長丁世忠有更長遠(yuǎn)的考慮。在26日于香港舉行的業(yè)績解讀會(huì)上，丁世忠告訴《財(cái)經(jīng)》等媒體，安踏的目標(biāo)是成為國際化體育用品集團(tuán)，收購Amer是公司加固多品牌戰(zhàn)略，向國際集團(tuán)邁進(jìn)的重要一步。
在營收、市值方面已坐上中國體育用品業(yè)老大位置的安踏，能否成為與耐克、阿迪達(dá)斯比肩的國際體育用品巨頭?
坐穩(wěn)國內(nèi)老大
中國體育用品行業(yè)近年來的發(fā)展始于一場危機(jī)。
2011年前后，產(chǎn)品、渠道、營銷同質(zhì)化的中國體育用品行業(yè)迎來嚴(yán)酷寒冬，以安踏為代表、出身于福建泉州晉江的多家鞋企，以及體操王子李寧創(chuàng)立的李寧公司陷入庫存積壓危機(jī)。產(chǎn)品賣不出去，2012、2013財(cái)年，安踏的營收和凈利接連出現(xiàn)雙降，業(yè)務(wù)持續(xù)收縮。其它業(yè)內(nèi)公司亦未能幸免。
粗放的經(jīng)營難以為繼，現(xiàn)實(shí)逼迫中國體育用品公司轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，當(dāng)務(wù)之急是摸清消費(fèi)需求，不再盲目生產(chǎn)。安踏做出面向消費(fèi)者、以零售為導(dǎo)向的戰(zhàn)略決策。
在渠道端，它將代理商轉(zhuǎn)為公司股東，以分公司形式運(yùn)營渠道代理，讓代理商與公司成為利益共同體;終端上，以零售為導(dǎo)向，改造出更吸引消費(fèi)者的店面;同時(shí)改善人力資源和組織機(jī)構(gòu)，采用事業(yè)部制度，共享供應(yīng)鏈和物流，但分業(yè)務(wù)單元獨(dú)立考核。
重塑戰(zhàn)略和制度的同時(shí)，安踏將企業(yè)的核心競爭力定位在產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新上。運(yùn)動(dòng)鞋服的面料、結(jié)構(gòu)、對(duì)運(yùn)動(dòng)保護(hù)的探索是這一領(lǐng)域的基礎(chǔ)創(chuàng)新。“在研發(fā)上占領(lǐng)制高點(diǎn)至關(guān)重要。”運(yùn)動(dòng)品牌獨(dú)立分析師馬崗告訴《財(cái)經(jīng)》記者。他認(rèn)為，消費(fèi)者對(duì)一個(gè)品牌最直接的感知是產(chǎn)品，雖然營銷可以營造一時(shí)的火爆概念，但服裝鞋履、運(yùn)動(dòng)裝備是消耗品，成敗最終由消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的復(fù)購決定，只有研發(fā)創(chuàng)新可以提升產(chǎn)品的核心競爭力，提升消費(fèi)者的產(chǎn)品體驗(yàn)，讓某一品牌很快與競爭對(duì)手拉開距離。
2017財(cái)年，安踏研發(fā)投入占銷售成本5.7%，大概為9億元，2018財(cái)年這一比例是5.2%。安踏管理層在2月26日的2018財(cái)年業(yè)績解讀會(huì)上表示，雖然研發(fā)投入占銷售成本的比例下降，但研發(fā)投入的絕對(duì)值是增加的，安踏的核心競爭力仍依靠研發(fā)和創(chuàng)新。
第二名李寧2017財(cái)年的研發(fā)占比為1.9%，約1.7億元。從投入的研發(fā)資金量來看，安踏遙遙領(lǐng)先。亦有業(yè)內(nèi)人士表示，因?yàn)楫a(chǎn)品的技術(shù)含量有所欠缺，近年來李寧已向注重時(shí)尚、創(chuàng)意的潮牌轉(zhuǎn)型。對(duì)比安踏和李寧，2008年安踏營收46億，李寧67億，到2017年，安踏營收166億，李寧營收僅為89億元。2018財(cái)年，安踏營收達(dá)241億元，營收增速也達(dá)到5年來最高，同比增19個(gè)百分點(diǎn)。
但與國際巨頭相比，安踏的研發(fā)投入金額仍有距離。經(jīng)《財(cái)經(jīng)》記者測(cè)算，阿迪達(dá)斯2017財(cái)年投入研發(fā)14億元(1.87億歐元);耐克的財(cái)報(bào)未單獨(dú)列出研發(fā)投入數(shù)據(jù)，根據(jù)摩根士丹利測(cè)算，過去五年耐克的研發(fā)投入每年為17億元(2.5 億美元)左右。不過，基于業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長，安踏與國際巨頭在研發(fā)投入上的差距正在縮小。
跨國品牌+跨國收購
即便在中國市場，跨國體育品牌的市場份額也遙遙領(lǐng)先于本土品牌。 2017年，阿迪達(dá)斯、耐克(及旗下匡威)以20%、19%的市場份額位列前兩名，安踏主品牌和旗下運(yùn)營的斐樂(Fila)品牌共占11%的市場份額，李寧占5%，特步和361度分別占4%。
2017年中國市場主要體育用品公司市場份額
面對(duì)阿迪耐克強(qiáng)大的品牌效應(yīng)和本土對(duì)手的低定價(jià)挑戰(zhàn)，安踏的策略是，運(yùn)營多個(gè)差異化品牌來擴(kuò)大市場份額：用安踏這一主品牌占領(lǐng)基本市場，抓住大眾消費(fèi)群體，再通過收購或購買國際成熟品牌的運(yùn)營權(quán)，擴(kuò)充產(chǎn)品線，針對(duì)不同用戶層和場景，滿足多元消費(fèi)需求。
目前主品牌“安踏”的定位依然是大眾運(yùn)動(dòng)品牌，服務(wù)于普羅大眾和最基礎(chǔ)的運(yùn)動(dòng)愛好者，價(jià)格定位在299元至899元之間，在利潤方面，通過集團(tuán)化采購優(yōu)勢(shì)，得以控制成本和終端價(jià)格，并從管理方面提升效率。
多元產(chǎn)品方面，通過收購香港小笑牛(Kingkow)，在中國運(yùn)營意大利斐樂(Fila)、日本迪桑特(Descente)、英國斯潘迪(Sprandi)、韓國可隆(Kolon)等國際品牌，安踏彌補(bǔ)了自有品牌的不足。這些品牌覆蓋了低端到高端、時(shí)尚到專業(yè)、孩童到成人的體育用品消費(fèi);新創(chuàng)立的安踏Kids年增長40%左右，有望成為安踏、斐樂這些主力品牌之外另一個(gè)重要子品牌。
對(duì)跨國體育集團(tuán)Amer的收購計(jì)劃延續(xù)了這一多品牌策略，收購Amer后，安踏有機(jī)會(huì)利用差異化優(yōu)勢(shì)，在細(xì)分市場上與耐克阿迪抗衡。創(chuàng)立于1950年的Amer具有安踏缺乏的專業(yè)戶外鞋服和器材類產(chǎn)品。Amer管理的加拿大奢侈級(jí)戶外裝備品牌始祖鳥(Arc’teryx)、法國山地戶外越野品牌Salomon(薩洛蒙)、美國網(wǎng)球裝備品牌Wilson(威爾遜)等品牌覆蓋網(wǎng)球、羽毛球、高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、健身器材、自行車、越野跑裝備、徒步裝備及潛水等多種體育項(xiàng)目。
安踏集團(tuán)總裁鄭捷告訴《財(cái)經(jīng)》記者，這項(xiàng)收購已通過所有的反壟斷審查，預(yù)計(jì)在3月底完成交割。
加速國際化進(jìn)程
國際大品牌有兩個(gè)主要標(biāo)志：在國際主要市場有廣泛的知名度，在國際主要城市有充分的渠道布局。
對(duì)中國公司而言，培育一個(gè)國際化大品牌并不容易，安踏自主品牌若要成為國際大品牌，還有長路要走。但安踏管理層認(rèn)為，通過收購一個(gè)擁有多個(gè)國際品牌的跨國體育巨頭，安踏便跨出了成為國際體育用品集團(tuán)的第一步。丁世忠在近日接受財(cái)經(jīng)作家吳曉波采訪時(shí)表示，以中國公司的品牌運(yùn)營能力，很難在30年內(nèi)培育出一個(gè)廣受認(rèn)可的國際化大品牌，但通過收購國際品牌，可成為國際品牌的運(yùn)營者，讓這個(gè)品牌的影響力在中國龐大消費(fèi)需求的加持下持續(xù)迸發(fā)。
鄭捷在業(yè)績解讀會(huì)上表示，安踏與Amer最大的協(xié)同效應(yīng)會(huì)發(fā)生在中國。目前，Amer正面臨營收增長緩慢、利潤率下滑、增長動(dòng)力變差的局面。招銀國際分析師胡永匡告訴《財(cái)經(jīng)》記者， Amer在中國市場的占有率比較小，增長空間廣闊。
2017財(cái)年安踏營收20.99億歐元，Amer營收27.09億歐元，但安踏的增長更迅猛，2017財(cái)年Amer營收增長3.3%，安踏營收增25.1%。同年安踏的調(diào)整后EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)利潤率為25.4%，也遠(yuǎn)高于Amer的10.5%。
不確定性是收購?fù)瓿珊?，安踏和Amer之間能否做好資源協(xié)同。安踏此前已經(jīng)積累了國際品牌的中國區(qū)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)Amer的收購是安踏首次真正意義上的全球化收購。不論是Fila，還是Descente，此前安踏是通過購買這些國際品牌的中國經(jīng)營銷售權(quán)，參與國際品牌的運(yùn)營，還未有過在全球范圍內(nèi)運(yùn)營國際品牌的經(jīng)驗(yàn)。
同時(shí)，Amer的品牌和產(chǎn)品能否順利落地中國，對(duì)接消費(fèi)需求，也有待時(shí)間驗(yàn)證。一位業(yè)內(nèi)人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，即便是一個(gè)國際知名品牌，進(jìn)駐商場最好的商鋪位置后，如果運(yùn)營能力跟不上，沒有銷售額，也無法在商場里繼續(xù)經(jīng)營下去。事實(shí)上，2009年安踏獲得Fila中國經(jīng)營權(quán)時(shí)，F(xiàn)ila在國際上已經(jīng)有很高知名度，但最初落地中國時(shí)仍付出了很大心血。
目前安踏正在集團(tuán)層面建立一個(gè)多品牌協(xié)同分化平臺(tái)，為收購后管理多品牌做準(zhǔn)備。
理想狀態(tài)下，Amer亦是安踏自主品牌切入國際市場的路徑。安踏自主品牌雖然也可以獨(dú)立走全球化之路，在俄羅斯和新加坡也有業(yè)績，但尚不足以形成規(guī)模， Amer在美國、歐洲都有穩(wěn)定的市場，安踏可以借助Amer的銷售渠道和供應(yīng)鏈進(jìn)入國際市場。
在此前一次采訪中，安踏集團(tuán)副總裁李玲告訴《財(cái)經(jīng)》記者，目前大中華區(qū)業(yè)務(wù)占安踏集團(tuán)業(yè)務(wù)的95%以上，但公司希望2025年國際業(yè)務(wù)超過20%-30%，覆蓋到歐美等全球主要市場。“靠安踏主品牌走到美國、歐洲開拓市場難度很大。通過收購，把集團(tuán)業(yè)務(wù)覆蓋到歐洲和美國，國際化的進(jìn)程會(huì)走得更快。”
2017財(cái)年，安踏和Amber的營收之和為48億歐元，耐克為343億美元，阿迪達(dá)斯為212億歐元，安踏與兩巨頭仍不是一個(gè)量級(jí)，但考慮到安踏的增長率三倍于耐克阿迪，躋身第一集團(tuán)對(duì)安踏而言已不僅僅是夢(mèng)想。
