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【焦點熱聞】黃志凌：銀行“錨定需求”的競爭觀正在形成
中新經(jīng)緯8月10日電 題：銀行“錨定需求”的競爭觀正在形成
作者 黃志凌 中國建設銀行前首席風險官、原首席經(jīng)濟學家
【資料圖】
企業(yè)競爭力是經(jīng)營者與投資者以及其他利益相關者普遍關注的問題，世界經(jīng)濟論壇(WEF)將企業(yè)競爭力定義為“比其競爭對手創(chuàng)造更多財富的能力”。商業(yè)銀行作為經(jīng)營貨幣信用和市場風險的特殊企業(yè)，其市場競爭力就是通過更有效的全面風險管理和全面市場服務，持續(xù)地比競爭對手創(chuàng)造更多財富的能力。
由于商業(yè)銀行競爭力是一個相對概念，競爭力強弱是通過與其他銀行相比較得出來的，社會上往往依照可比性原則對銀行進行行業(yè)內(nèi)研究與對比分析。同時，傳統(tǒng)意義上銀行業(yè)具有較高的進入壁壘，使得商業(yè)銀行不必認真關注客戶與市場需求，只要不被同業(yè)打敗就可以了。如果能夠打敗同業(yè)(包括兼并更多的同業(yè))而成為同業(yè)領袖，就是最大的成功；即使是不能打敗同業(yè)，也要盡可能與同業(yè)領袖并駕齊驅，至少保持距離與地位排序不變。
這種邏輯思維使得一些銀行主要關注規(guī)模與產(chǎn)品市場占比、業(yè)內(nèi)排名，模仿領先者的戰(zhàn)略甚至復制市場走紅產(chǎn)品(業(yè)務)，而不是直接分析研究客戶和市場需求，形成了維度盯住同業(yè)的市場競爭觀。
20世紀70年代以來，全球金融界發(fā)生了一場以金融深化為核心的“金融革命”，初步改變了銀行與非銀行金融機構的邊界。進入21世紀以來，拜金融科技快速發(fā)展所賜，市場再次改變了持牌金融機構與非持牌企業(yè)提供金融服務的邊界。在此背景下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)緊“盯同業(yè)”、拼規(guī)模、跟蹤模仿同業(yè)的競爭觀不僅無法適應市場競爭新變化，而且還帶來了一系列潛在的系統(tǒng)性風險，亟待深刻反思。
簡單“盯同業(yè)”帶來銀行能力退化和風險
從微觀經(jīng)濟基礎上看，同質化競爭常常導致低水平競爭，并容易在一些地區(qū)造成信貸供給過剩或金融服務短缺，這就是我們在實踐中觀察到的那樣：頭部客戶被“淹死”，尾部客戶被“旱死”。尾部客戶被“旱死”，帶來了嚴重的社會經(jīng)濟矛盾，形成經(jīng)濟生態(tài)“板結”現(xiàn)象；而銀行同業(yè)為爭奪“優(yōu)質”客戶又會競相降低信貸門檻，導致對部分客戶的過度授信，進而助長其盲目投資，所謂的“好客戶被銀行經(jīng)營壞了”也絕不是個案。
從銀行經(jīng)營能力上看，所謂的“盯同業(yè)”模式并不是同業(yè)有什么優(yōu)點我就努力學什么，而是什么容易模仿就學什么。譬如，做大規(guī)模，只要敢放款(擴張資產(chǎn)端)，不擇手段拉存款(敢于負債)，很容易實現(xiàn)量的“飛躍”。但對于銀行競爭力十分重要的風險管理能力建設、制度與文化建設、IT系統(tǒng)建設等，不僅難以模仿，也很難在短期看出成效，因而那些奉行盯住同業(yè)經(jīng)營模式的銀行，對此幾乎視而不見。一些銀行的考核機制驅使分支機構過度關注短期利益，導致了部分銀行在業(yè)務指標制定和績效考核安排中過于強調(diào)速度、規(guī)模，對制度基礎、資產(chǎn)質量、組合管理的關注相對不足；過于注重短期利益，勢必助長一些分支機構掩蓋風險，至少是對風險滯后性的關注不夠。
從宏觀管理上看，為防止過度集中而帶來的壟斷性系統(tǒng)風險，一定數(shù)量的中小金融機構對于分散風險甚至對沖系統(tǒng)性金融風險是必要的。但同質化競爭卻增強了銀行間資產(chǎn)風險的關聯(lián)性，并隨著經(jīng)濟周期變化而放大了系統(tǒng)性風險。譬如，2011—2014年之間發(fā)生的長三角地區(qū)鋼貿(mào)貸款風險、“擔保圈”風險等，涉及多家主要銀行。更令人擔憂的是，不僅大型銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、業(yè)務結構趨同，而且中小商業(yè)銀行甚至信用社也都存在經(jīng)營模式趨同問題，大量的銀行間關聯(lián)資產(chǎn)無疑會放大系統(tǒng)性風險，這可能就是許多分析師關心的中小銀行甚至農(nóng)村信用社的個案風險隱含著系統(tǒng)性風險的由來。
“需求錨定”競爭觀或成為未來微觀金融重塑的核心
從國際上看，經(jīng)濟金融全球化發(fā)展過程中，成功銀行的范例被廣泛復制也成為全球模式，絕大多數(shù)銀行都接受了以“擴張”為核心的戰(zhàn)略思想，“大而全”的發(fā)展戰(zhàn)略成為危機前全球銀行業(yè)的主導戰(zhàn)略。然而，“越來越同質化”的銀行競爭戰(zhàn)略，最終導致了2008年的金融危機。此后，歐美銀行迅速認識到同質化經(jīng)營的危機，開始進行不同程度的戰(zhàn)略重檢與調(diào)整，尋找和打造自身的優(yōu)勢。
有些推行“瘦身計劃”，縮減集團規(guī)模。如花旗集團一分為二，劃分為專注于傳統(tǒng)銀行業(yè)務的花旗銀行(Citi Corp)和側重其他非核心業(yè)務的花旗控股(Citi Holdings)。有些實施增長舉措，尋求獲得核心市場增長，如富國銀行、摩根大通銀行、美國銀行等通過一系列重組獲得了新的專業(yè)優(yōu)勢。有些銀行展開內(nèi)部業(yè)務重組關閉了自營交易部門，減少投資銀行業(yè)務。如蘇格蘭皇家銀行在全球范圍內(nèi)精簡銀行和交易業(yè)務，并圍繞零售、企業(yè)及商業(yè)銀行業(yè)務以及財富管理等最為關鍵的核心業(yè)務進行重新設計。
在微觀層面，國外銀行已經(jīng)出現(xiàn)了這樣一種變化趨勢，逐漸由以同業(yè)為錨轉向盯住客戶需求?；貧w需求、建立差異化競爭優(yōu)勢已成為一種取向。
銀行競爭策略從盯住同業(yè)走向盯住需求，意味著一種“錨定需求”的競爭觀正在形成。從商業(yè)角度看，談到對銀行的需求，最直接的就是客戶的需求，但從社會發(fā)展、歷史觀的角度看，所有市場主體都是服務于這個社會，因而銀行家理解的最高層次的金融需求應該是“社會需求”。因此，錨定需求的競爭觀既不可能是現(xiàn)行的簡單錨定同業(yè)指標的競爭需求，也不可能是一維的錨定客戶競爭的市場需求，而應該是在多維度理解社會經(jīng)濟發(fā)展需求的基礎上，錨定那些符合自身偏好與能力的真實需求。
所謂的社會金融需求包括哪些？
廣義來講，只要社會發(fā)展中遇到了問題、難點，而銀行可以出力的，這都可以轉化成社會金融需求。從狹義上，就是站在政府的角度所理解到的社會服務需求，這其中既包括政府必須要做的保障民生的服務需求，如住房保障、水電氣供給、以智慧政務為代表的便民工程等，也包括政府想做但受能力或機制限制暫時還未能全部滿足的需求，如貧困地區(qū)、“三農(nóng)”領域改善經(jīng)濟條件及金融服務的需求；既包括政府主導、本應發(fā)揮“行政”手段去滿足的需求，如，在大街小巷提供便民服務、休息場所，也包括政府引導、本應發(fā)揮“市場”手段去滿足的需求，如，解決小微企業(yè)融資難、融資貴的需求。
服務社會的經(jīng)營觀，從本質上說立足于社會經(jīng)濟發(fā)展錨定銀行戰(zhàn)略，更具體地說是以服務實體經(jīng)濟需求為宗旨，這本身就是銀行生存與發(fā)展的題中之義。經(jīng)濟好，金融才能好。銀行發(fā)展的好壞，都是隨經(jīng)濟環(huán)境而變化，銀行的收益與資產(chǎn)質量也和即期經(jīng)濟好壞緊密相關。
強調(diào)銀行要重視服務實體經(jīng)濟需求，一是銀行家要有大局意識，無論是宏觀調(diào)控時期，還是經(jīng)濟恢復時期，銀行經(jīng)營決策都必須從經(jīng)濟發(fā)展大局出發(fā)，自覺服從宏觀經(jīng)濟政策；二是銀行家不能崇尚“脫實入虛”，為了短期利益(包括賺取別人看不懂的利益和轉嫁不愿意承擔的任何風險)在金融市場上設計那些不為實體經(jīng)濟真實所需、只能在市場上自我循環(huán)的產(chǎn)品。雖然服務實體經(jīng)濟的需求一直存在，但在不同時期、不同環(huán)境也有不同的重點，例如，當前銀行服務實體經(jīng)濟的重點，不僅是普惠性質的金融需求，更多的是加大對創(chuàng)新型企業(yè)、科技型企業(yè)的金融支持，對結構性改革持續(xù)服務等方面。
值得注意的是，客戶需求雖然比較顯而易見，但差異化地理解客戶需求往往被忽視。
如，優(yōu)質公司客戶的金融需求深化，其金融需求不再局限于傳統(tǒng)的存款、貸款、結算等基本金融服務，存款需求逐步深化為公司現(xiàn)金管理，貸款需求逐步深化為一攬子的綜合融資計劃(項目融資、供應鏈融資、貿(mào)易融資、發(fā)行公司債與票據(jù)甚至股權融資等)，信用增級服務、匯率與大宗商品交易的市場對沖等不斷升級的需求，以及客戶信息化轉型過程中衍生出來的系統(tǒng)開發(fā)、平臺搭建等方面的科技需求。
再如，個人客戶對金融服務的移動化、便捷化的需求日益強烈，如，便利支付、延伸服務等，隨時、隨地、隨意滿足其金融需求成為銀行金融服務的首要目標。在這種趨勢下，為客戶提供商品推薦、購買、支付、物流等一攬子的綜合跨界整合服務成為需求的新形式。
除此之外，大量銀行沒有涉及的新業(yè)態(tài)客群、新市民客群、肥尾客群的金融需求都呈現(xiàn)復雜、多變、不確定的特征，怎樣深刻理解、準確把握，并借助于科技手段實現(xiàn)個性需求與批量服務的銜接，也不是一件容易的事情。
未來，銀行商業(yè)模式將轉變?yōu)槌瑐€性化的模式，提供更公平(普惠)的金融服務產(chǎn)品，為用戶“雪中送炭”將是新的競爭理念的最通俗化詮釋。銀行不再以資產(chǎn)規(guī)模論英雄，而以響應用戶需求為目標，借助金融科技全面革新商業(yè)模式，構建新的客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程管理模式，將服務實體經(jīng)濟、促進包容性發(fā)展落實到經(jīng)營管理細節(jié)中，從而擺脫同質化競爭的行業(yè)發(fā)展羈絆，提升與實體經(jīng)濟、科技創(chuàng)新協(xié)同發(fā)展的現(xiàn)代金融資源配置能力，形成與經(jīng)濟、環(huán)境、社會、公司治理相協(xié)同的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
總之，每家銀行都必須審視自身處境，在識別和加強自己的核心競爭力后，基于自身在金融市場體系中的地位，通過構建錨定金融需求、形成比較優(yōu)勢的科學競爭觀及戰(zhàn)略體系，提升對市場與客戶需求的洞察、收集、理解并以底層金融邏輯提供及時有效服務的能力，以此破解銀行發(fā)展的社會屬性與商業(yè)屬性難以協(xié)調(diào)、即期業(yè)績與百年老店難以兼顧的困惑，增強發(fā)展內(nèi)生可持續(xù)動力，厚植服務客戶深耕市場的發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)勢。(中新經(jīng)緯APP)
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