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來源 | 中國(guó)企業(yè)家俱樂部

1962年的企業(yè)家今年整整60歲，步入了人生的第五個(gè)本命年。

中國(guó)內(nèi)地的1962年生人，在生機(jī)煥發(fā)的高中年代遇到了1978年高考恢復(fù)，與1960年和1961年生人不同，他們有更加充分的時(shí)間準(zhǔn)備高考，優(yōu)秀的青年才俊可以更從容地考入大學(xué)校園，畢業(yè)后也被分配進(jìn)了體面的工作崗位。在“改革春風(fēng)吹滿地的”1992年，30歲的他們?cè)谀旮涣?qiáng)的年紀(jì)離開體制，加入了創(chuàng)辦企業(yè)的大潮，成為“92派”的一批主力。

1962年的中國(guó)企業(yè)家，堪稱企業(yè)家中的“學(xué)霸虎”：俞敏洪，畢業(yè)于北京大學(xué)；尹同躍，畢業(yè)于合肥工業(yè)大學(xué)；沈國(guó)軍，畢業(yè)于中南財(cái)經(jīng)大學(xué)；吳樂斌，畢業(yè)于南昌大學(xué)；張文中，畢業(yè)于南開大學(xué)、中國(guó)科學(xué)院、斯坦福大學(xué)；朱保國(guó)，畢業(yè)于河南師范大學(xué)；史玉柱，畢業(yè)于浙江大學(xué)……

作為改革開放后第一批高校畢業(yè)生，他們的言行體現(xiàn)出行業(yè)擔(dān)當(dāng)，聚焦主業(yè)更散發(fā)理性的魅力：

【1962“學(xué)霸虎” · 精彩觀點(diǎn)】

朱保國(guó)（中國(guó)企業(yè)家俱樂部理事、健康元藥業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)）

· 對(duì)一家企業(yè)來說，管理得好不好，是不是家族企業(yè)本身并不重要，重要的是你是否還在套用家族模式來管理。事實(shí)上，很多非家族企業(yè)反而像家族式管理，搞“一言堂”，沒有監(jiān)督機(jī)制。所以看管理不能光看表面，家族式企業(yè)不一定是家族式管理，家族式管理是壟斷，不遵守市場(chǎng)規(guī)律。

· 投資的事，我寧愿慢一些。我的原則是，別人用1塊錢做5塊錢的事情，而我朱保國(guó)卻用1元錢做5角錢的事情，留5角錢抗風(fēng)險(xiǎn)。

· 多留錢辦少事，這是企業(yè)壯大期的策略。

吳樂斌（企業(yè)綠色發(fā)展研究院院長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)家俱樂部副理事長(zhǎng)、中科創(chuàng)投董事長(zhǎng)）

· 科學(xué)家熱衷于創(chuàng)新，企業(yè)家專注于成事，投資家著眼于賺錢，這三者怎么在一個(gè)點(diǎn)上發(fā)力，是我們成果轉(zhuǎn)化需要思考的問題。

· 我們?nèi)祟惤?jīng)歷了前面三次產(chǎn)業(yè)革命，第一次機(jī)械革命，第二次電力革命，第三次信息革命，解放了人的體力，到后面也解放了人的感知。我個(gè)人的觀點(diǎn)第四次產(chǎn)業(yè)革命來了。如果一定要找一個(gè)概念或者定義，那么我認(rèn)為是綠色發(fā)展。

· 所謂“綠色發(fā)展”，是用最少的碳排放和對(duì)環(huán)境的擾動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人對(duì)物質(zhì)和精神生活的最大需求。

張文中（中國(guó)企業(yè)家俱樂部理事、物美集團(tuán)創(chuàng)始人、多點(diǎn)Dmall董事長(zhǎng)）

· 線上線下的一體化，讓零售企業(yè)能夠在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代迎接挑戰(zhàn)，真正走出自己的道路。在數(shù)字化基礎(chǔ)上進(jìn)行深耕是企業(yè)未來的一個(gè)發(fā)展方向。

· 當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)來自技術(shù)革命：既包括互聯(lián)網(wǎng)的革命，更包括人工智能的革命。同時(shí)，最大的機(jī)遇也來自于技術(shù)革命。當(dāng)前，對(duì)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的技術(shù)革命能夠帶來的變化越來越清晰。

· 看一個(gè)零售企業(yè)是否真正擁抱數(shù)字化、是否真正做到轉(zhuǎn)型，核心指標(biāo)就是APP所占銷售的比例。

沈國(guó)軍（中國(guó)企業(yè)家俱樂部理事、銀泰集團(tuán)董事長(zhǎng)）

· 資金和資源多的時(shí)候，很多人圍著你轉(zhuǎn)的時(shí)候，你要更加清醒！

· 很多人發(fā)展企業(yè)喜歡做加法，但其實(shí)做減法更重要。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，也難免有判斷失誤的時(shí)候，這時(shí)候一定要學(xué)會(huì)主動(dòng)做減法，學(xué)會(huì)放棄。如果一個(gè)項(xiàng)目或者一項(xiàng)投資會(huì)讓整個(gè)企業(yè)“消化不良”，那就應(yīng)該果斷舍棄。

· 于己要“律正”;于他要“求和”;于利要“共享”。

· 不要膨脹，要永遠(yuǎn)擺清自己的位置，低調(diào)行事，和整個(gè)社會(huì)相比，企業(yè)家個(gè)體非常渺小。

俞敏洪（新東方集團(tuán)董事長(zhǎng)）

· 1991年，我在北大過得很舒服，但心里充滿了迷茫和痛苦。我覺得一直下去總是少了點(diǎn)什么，我下決心要出來。

· 利益不可怕，可怕的是在什么立場(chǎng)下考慮你個(gè)人的利益或國(guó)家的利益。

· 人一輩子有幾個(gè)“識(shí)”：一個(gè)是知識(shí)，這個(gè)沒有高低之分，是我們識(shí)得的；還有膽識(shí)，說明你有膽量；還有見識(shí)，見識(shí)和知識(shí)沒有關(guān)系，見識(shí)很重要，見識(shí)的高低是根據(jù)你見識(shí)到不同的人和經(jīng)歷有關(guān)的。

· 我給企業(yè)家精神做了一個(gè)新的定義：在洞察世界經(jīng)濟(jì)、政治、文化、科技發(fā)展趨勢(shì)的前提下，擁有洞察社會(huì)和人群需求的商業(yè)眼光，找到適合的商業(yè)模式，持續(xù)提供受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品和服務(wù)。推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步和提升百姓幸福指數(shù)，是企業(yè)家的責(zé)任。

尹同躍（奇瑞汽車黨委書記、董事長(zhǎng)）

· 過去我們認(rèn)為技術(shù)比什么都重要，提出以市場(chǎng)換技術(shù)，但換不來，外國(guó)人不會(huì)讓你學(xué)會(huì)技術(shù)；第二，換來也沒有用，因?yàn)闆]有體系的技術(shù)是無效的。我現(xiàn)在排序，品牌第一，體系第二，技術(shù)第三。品牌的基礎(chǔ)是質(zhì)量，質(zhì)量的基礎(chǔ)是體系保證，體系的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)和流程，反之不行。

· 我們反復(fù)問自己，未來在哪里？比較優(yōu)勢(shì)在哪里？客戶是誰？別人買你東西的理由是什么？不能總靠愛國(guó)主義讓人家買你價(jià)低質(zhì)次的東西吧。

· （關(guān)于技術(shù)研發(fā)）我們應(yīng)該寫紅樓夢(mèng)，不是寫短篇小說。

史玉柱（巨人網(wǎng)絡(luò)董事長(zhǎng)）

· 要善于在低谷的時(shí)候及時(shí)地做些總結(jié)，尤其是制定一套規(guī)章制度。因?yàn)楫?dāng)你復(fù)蘇后，你制定的規(guī)章制度往往又不合理了，所以在最低谷的時(shí)候去制定規(guī)章制度是最合理的。

· 往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因?yàn)槟菛|西是看不見、摸不著的，沒辦法證實(shí)的。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會(huì)做。

· 一家公司應(yīng)該樹立這樣一種文化氛圍，就是誰的執(zhí)行力強(qiáng)誰的地位就高，而不是誰出了好點(diǎn)子誰就厲害。

·經(jīng)常盯著別人的田地，自己的田地就會(huì)荒廢。